導引：2015年6月21日上午，第十屆大贏家論壇中國農(nóng)業(yè)4.0（珠海）系列學術交流會在珠海度假村酒店開幕。全國婦聯(lián)副主席、中國人民大學黨委書記靳諾、農(nóng)業(yè)部發(fā)展與計劃司司長周貞琴，珠海市副市長劉嘉文等近千名領導嘉賓出席，共同探討新常態(tài)下中國農(nóng)業(yè)發(fā)展的新趨勢。此次論壇由中國人民大學農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學院、中國人民大學中國畜牧飼料產(chǎn)業(yè)研究中心、澳門智庫管理研究學會等單位聯(lián)合主辦。
農(nóng)業(yè)部發(fā)展與計劃司司長周貞琴對當前中國農(nóng)業(yè)政策進行了解讀，正大集團中國區(qū)資深副董事長姚民仆分享了關于中國農(nóng)牧企業(yè)管理的思考，康達爾集團總裁分享了關于顛覆、跨境和場景的思考。本次論壇為期兩天，共有30多位政府官員、專家、企業(yè)家在論壇期間發(fā)言，涉及農(nóng)業(yè)政策、農(nóng)業(yè)企業(yè)的全球戰(zhàn)略、農(nóng)村金融、農(nóng)牧企業(yè)轉型升級等重大農(nóng)業(yè)發(fā)展問題。
企業(yè)如何從成功走向成熟？從優(yōu)秀走向卓越？
——關于中國農(nóng)牧企業(yè)發(fā)展的幾個戰(zhàn)略問題
（姚董事長在會議現(xiàn)場的精彩發(fā)言）
（學術交流會議進行時）
當我們夢想更大成功的時候，我們有沒有更刻苦的準備？當我們夢想成為農(nóng)牧食品企業(yè)領袖的時候，我們有沒有最野蠻的身體（拖不垮，打不爛）？有沒有“四個明”的頭腦（聰明、開明、精明、高明）？有沒有不可戰(zhàn)勝的意志？
一個人之所以偉大，是因為他跟別人同處在逆境的時候，別人失去了信心，他卻下定決心來實現(xiàn)自己的目標。人們常常只希望改變別人，我們知道什么時候改變自己嗎？當我們每天都在批評別人的時候，我們知道該怎樣自我反省嗎？
第一部分：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定義
究竟什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢？我認為：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，是著眼于企業(yè)發(fā)展。雖然有些企業(yè)戰(zhàn)略也是為企業(yè)發(fā)展服務的，如企業(yè)競爭戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略，但是它們著眼點與發(fā)展戰(zhàn)略是不同的，競爭戰(zhàn)略著眼于競爭，營銷戰(zhàn)略著眼于營銷。
由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，所以，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整體性更加突出。也就是說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比其它企業(yè)戰(zhàn)略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其它企業(yè)戰(zhàn)略的上位概念，是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導其它企業(yè)戰(zhàn)略，用其它企業(yè)戰(zhàn)略落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是先進企業(yè)的成功之道。
在我看來，戰(zhàn)略就是要回答好以下幾個問題：
企業(yè)為哪部分人服務？
在目標客戶群中希望占據(jù)什么樣的位置？
這些人為什么非要消費我們的產(chǎn)品？
幾年以后企業(yè)要達到什么目標？
如何才能達成目標？企業(yè)靠什么(競爭優(yōu)勢)來達成目標？
企業(yè)靠什么賺錢(贏利模式)？賺的是哪一部分錢？
企業(yè)達成目標要分成幾個階段走？
第一步從哪里開始走？
一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略，就是把企業(yè)實現(xiàn)目標要分幾步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰(zhàn)和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施各項任務等問題，都回答清楚。所以任何一個戰(zhàn)略都必須包含幾個要素要達成的目標，詳細的任務說明，戰(zhàn)略任務的責任人，評估標準(完成的標志)，評估人(誰參與評估)和評估時間等。
制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要避免的錯誤
我們普遍容易犯的一個錯誤，是讓戰(zhàn)略停留在虛無飄渺的口號上。比如“走向國際”、“爭做第一”，這樣的目標根本不構成戰(zhàn)略可能性。我們要讓團隊詳細闡述他們要獲得的目標、影響力和著眼整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的優(yōu)勢所在。否則，我們就不可能找出可能性背后真正的邏輯，也不可能對可行性方案進行進一步的具體測試。
管理者們經(jīng)常會問：“我們要想出多少種可能性？”答案要視情況而定。我們發(fā)現(xiàn)，絕大數(shù)團隊最后會深入考察三到五種可能性。但有一點可以確定：團隊至少要提供兩種可能性，否則就無法進入戰(zhàn)略的制定過程，分析單獨一種可能性無法產(chǎn)生最優(yōu)的戰(zhàn)略行動。
同時，是否延續(xù)現(xiàn)行戰(zhàn)略也是需要考慮的可能性之一。這會強迫團隊在接下來的階段詳細說明維持現(xiàn)狀的條件是什么，進而剔除一個盲目的想法。有時現(xiàn)狀就是用來打破的。只有把它納入可能性中，團隊才會探究和質(zhì)疑它。
具體的技術性方法只是為了提高創(chuàng)新性。我們發(fā)現(xiàn)三種找到問題的方式格外有幫助。
“由內(nèi)而外”的問題，從公司的優(yōu)勢和能力出發(fā)，然后向外延伸：公司哪方面的優(yōu)秀表現(xiàn)會得到市場的青睞，并創(chuàng)造巨大的利潤？
“由外而內(nèi)”的問題，關注市場的空白：什么樣的需要還沒被滿足？
“由遠及近、由外而內(nèi)”的問題用類比的論證方式提出：如何才能成為這個市場中的谷歌、蘋果或沃爾瑪？
一組高質(zhì)量的可能性方案要包含以下兩個條件：
第一，現(xiàn)在的戰(zhàn)略看起來并不十分成功：至少有另外一種可能性引起了團隊對現(xiàn)狀的質(zhì)疑。
第二，有另外一種可能性讓團隊里的大多數(shù)成員覺得很不靠譜：離現(xiàn)在的情況太遠，以至于讓人覺得根本不具備可行性和安全保障。如果這兩件事情中有一件不成立，那就需要進行新一輪的策劃。
在我們的經(jīng)驗中，絕大多數(shù)經(jīng)理人都擅長回答問題，不擅長提出問題，尤其不擅長聽取別人的問題。以可能性為基礎的方法是要建立在團隊提出問題的能力上。任何決策過程都必須圍繞著提問和進一步調(diào)研進行，這才能確保真正的科學性。
面對未來，發(fā)展戰(zhàn)略必須思考的幾個問題：
第一， 規(guī)?；荒艿韧瑸楝F(xiàn)代化。規(guī)?；鞘侄?，現(xiàn)代化才是目的，如何把犧牲自然資源、污染環(huán)境為代價的“線性經(jīng)濟”向“循環(huán)經(jīng)濟”轉化。
第二， 機會不等于競爭力。
我們過去有“三大機會”，一是市場機會靠膽量；二是權力機會靠關系；三是產(chǎn)業(yè)機會靠幸運。
現(xiàn)在企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，在這種情況下，我們有一個最重要的經(jīng)驗就是在企業(yè)最好的時候選擇主動求變，也就是我們中國人常說的“生于憂患”。企業(yè)家們應主動思考決勝于未來的競爭力。
我們必須清醒地看到，一個經(jīng)濟大國并不等同于經(jīng)濟強國；一個規(guī)模大的企業(yè)集團并不等同于一流的集團；市場的增長并不等同于競爭力的提升。
第三， 經(jīng)營與管理必須相互相存。
經(jīng)營關注的問題是：通過什么樣的營運模式來服務哪些市場、客戶？如何在競爭中脫穎而出？而管理關注的是：在具體業(yè)務的過程中如何更有效、更持久？涉及到企業(yè)營運的各個方面。如成本控制管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理。
企業(yè)經(jīng)營搞好了，可以很賺錢；企業(yè)管理搞好了，可以很健康，所以經(jīng)營與管理必須相互相存。
經(jīng)營好=偶然成功；經(jīng)營好+管理好=必然成功
第四， 產(chǎn)業(yè)化是農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展的必由之路。
縱觀發(fā)達國家農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展軌跡，產(chǎn)業(yè)化是農(nóng)牧食品企業(yè)必由之路。從飼料工業(yè)轉向食品工業(yè)，從動物的能源轉向人類的能源。
第五， 在整合自身資源的基礎上，整合社會資源。
如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣食品賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為，這是一個跨界的時代，每一個行業(yè)都在整合，都在交叉，都在相互滲透，如果原來你一直獲利的產(chǎn)品或行業(yè)，在另外一個人手里，突然變成一種免費的增值服務，你又如何競爭？如何生存？
未來的競爭，不再是產(chǎn)品的競爭、不再是渠道的競爭，而是資源整合的競爭，是終端消費者的競爭，誰能夠持有資源，持有消費者用戶，不管他消費什么產(chǎn)品、消費什么服務，你都能夠盈利的時候，你才能夠保證你的利益，才能立于不敗之地。
第六、 人才是戰(zhàn)略實施的基礎。
中國農(nóng)牧食品企業(yè)的CE0，大都是業(yè)務部門出來的（大都是營銷部門的管理者）。作為領導者和管理者，二者是有區(qū)別的：所謂領導者是做正確的事；所謂管理者是正確地做事。
優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風暴，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。
從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業(yè)務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，我把這一過程總結為“7種質(zhì)變”：
- 從專才到通才；
- 從分析者到整合者；
- 從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家；
- 從泥瓦匠到建筑師；
- 從被動者到主動者；
- 從急先鋒到外交家；
- 從踐行者到倡導者。
為企業(yè)培養(yǎng)未來的＂干將”----企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提
古語云：“千軍易得，一將難求”，企業(yè)核心層與中層領導能否成為干將，真正獨擋一面，成為無數(shù)企業(yè)頭疼的問題。干將級的中高層領導也成為企業(yè)最需要的人才。
面對企業(yè)核心層各部門之間內(nèi)耗嚴重；上下級關系不和諧；中高層領導不主動承擔責任，境界低，只會站在自己部門利益看問題。凡此等等，都會阻礙企業(yè)的創(chuàng)造和進步。搞好這方面的工作，需要從以下十個方面來檢查糾正。
中高層執(zhí)行力差，不身先士卒，導致員工上行下效，執(zhí)行不下去！
中高層沒有真正交給企業(yè)，不拿自己當干部，占著位置不做事！
中高層之間缺乏凝聚力，部門與部門不能產(chǎn)生合力，缺乏全局思維。
中高層自以為是，不能向下傳達企業(yè)的遠景，起不到承上啟下的作用。
中高層相互推卸責任，只享受領導的福利和權利，不承擔相應的責任和義務，導致企業(yè)管理混亂。
中高層小富即安，野性喪失，沒有企圖心，動力不足，沒有目標。
過分放大自己及部門利益，不懂得全局思考，不懂得站在公司的角度考慮問題。
中高層過分得瑟，太把自己當回事！不敬畏公司，不敬畏領導，不敬畏平臺。
中高層是做事高手，個人能力強，但不懂得帶團隊，不愿意培養(yǎng)人才，缺乏成就下屬之心，導致企業(yè)人才梯隊缺乏！
中高層固步自封，閉門造車，不愿改變，缺乏上進心，沒有創(chuàng)新力，沒有進取心，狂妄自大！必死無疑！
企業(yè)末日的5大征兆，達到3個就壞了！
特征一：無大將可用；
特征二：中層無能；
特征三：一線腐?。?span>
特征四：只開會不決策；
特征五：老板愛聽奉承。
第二部分：農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展
農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展的幾個階段（以豬產(chǎn)業(yè)為例）：
第一階段：公司+農(nóng)戶—賣生豬。
第二階段：公司+家庭農(nóng)場—賣生豬。
第三階段：公司+家庭農(nóng)場—屠宰加工—賣鮮肉。
第四階段：公司+家庭農(nóng)場—屠宰加工—熟食加工—賣鮮肉、賣熟食。
第五階段：公司+自養(yǎng)農(nóng)場—屠宰加工—熟食加工—賣鮮肉、賣熟食。
第六階段：公司+自養(yǎng)生態(tài)農(nóng)場（生態(tài)福利養(yǎng)殖、生態(tài)種植并舉）—屠宰加工—熟食加工—賣有機鮮肉、賣有機食品—循環(huán)經(jīng)濟。
上述幾個發(fā)展階段必須符合以下特征：
無論什么模式，必須以養(yǎng)殖效率、加工成本為導向。
無論什么模式，必須是具有先強后大的特征。
無論什么模式，必須強調(diào)環(huán)境友好、食品安全。
無論什么模式，必須和當?shù)氐纳鷳B(tài)農(nóng)業(yè)結合起來。
無論什么模式，必須走良種、良料、良舍、良法、良品道路。
未來五年農(nóng)牧食品業(yè)應謹防：
情況不明膽子大；胸中無數(shù)點子多。
落花有意拍腦袋；流水無情拍屁股。
拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍屁股走人。
1、資金鏈：
很多上市或擬上市企業(yè)把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設備上；一些中小企業(yè)一旦賺了錢或者好不容易融到資，也是馬上擴大規(guī)模、擴大產(chǎn)能。然而，他們忽視了全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩、重復建設、同質(zhì)化嚴重等問題，其實是在快步跑進“死胡同”。
近兩年，農(nóng)牧食品企業(yè)經(jīng)營主要資金來源的銀行貸款，原本就已經(jīng)很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門檻正變得越來越高，有的甚至已經(jīng)關閉通道。于是，當企業(yè)發(fā)展需要資金時還會轉向民間借貸，這種類型企業(yè)的結局不難猜：被債務拖累甚至拖死。
2、產(chǎn)業(yè)鏈：
迷信全產(chǎn)業(yè)鏈，忽略供應鏈，把全產(chǎn)業(yè)鏈做成了“手鏈”、“腳銬”。
很多企業(yè)從養(yǎng)殖場或田間到餐桌、從原料到商品全程把控。做全產(chǎn)業(yè)鏈，首先你要有相應的資源，其次要有長期的積累，最終要有把控運作的能力。硬拼湊的全產(chǎn)業(yè)鏈不僅無益，反而會稀釋分散資源，甚至拖累原有優(yōu)勢的主業(yè)，成為自身發(fā)展的“手鏈”、“腳銬”。
相反，企業(yè)應該有這種思維，因為不論你的企業(yè)在供應鏈的哪個節(jié)點上，要把產(chǎn)品做到極致，就必須把控整個供應鏈。所以，你需要與上下游優(yōu)勢企業(yè)合作，并強化自身的核心競爭優(yōu)勢，擴大你在整個供應鏈中的話語權，這才是企業(yè)應該追求的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
3，外行盲目跨界的問題不容忽視：
云南白藥做牙膏為什么能成功?這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本!而云南白藥的養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產(chǎn)品卻舉步維艱!為什么?“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功?道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競爭力對跨界業(yè)務的不支撐、不對接。外行跨界農(nóng)牧業(yè)同樣會遇到基因的問題。
我們再看丁磊養(yǎng)豬和萬達種菜，同樣反應出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今，沒幾個人見過丁磊的豬，網(wǎng)易已經(jīng)明確表示“我們確實高估了自己，也高估了養(yǎng)豬中所面臨的問題。畜牧業(yè)對于網(wǎng)易真的是一個全新的領域”；而萬達從開始種菜到現(xiàn)在過去三四年之久了，江湖上好像再也沒有聽到它的消息。
農(nóng)牧業(yè)不是唐僧肉，誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業(yè)自身條件限制，想跨界農(nóng)牧業(yè)的企業(yè)需要做好充足的準備：長期投入的心理準備；充足的資金準備；做好頂層設計、發(fā)展路徑規(guī)劃、資源和團隊配置的準備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經(jīng)驗往全新領域上套。
那些原有核心競爭力與農(nóng)牧業(yè)根本不對接、沒有想清楚發(fā)展模式和路徑、盲目跨界而來的企業(yè)(尤其中小企業(yè))，如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。
第三部分：正大集團近年發(fā)展簡述
有人會問正大集團為什么跨界？
正大集團1921年從種子到種植經(jīng)歷了40年，60年代從飼料至養(yǎng)殖，70年代從養(yǎng)殖至加工食品，80年代從食品跨界物流、零售（在泰國7-11零售店有八千家，在中囯卜蜂蓮花80多家），90年代開始生物制藥，人藥在中國排名前三，先從人藥再至獸藥，金霉素在全球數(shù)一數(shù)二。在中國巜正大綜藝》家喻戶曉，開創(chuàng)了中國電視綜藝節(jié)目的先河。
最近我們又進入了生態(tài)農(nóng)業(yè)50多萬畝、有機肥產(chǎn)業(yè)、生態(tài)環(huán)境治理等領域，它是以生物工程、發(fā)酵工程、基因工程技術為基礎的。
未來1-5年，我們將進入集團全產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的行動，進入智能機器人產(chǎn)業(yè)。首先，我們在食品加工廠、飼料廠、制藥廠、養(yǎng)殖場引進智能機器人，在應用中了解智能機器人，進而在全球尋找研發(fā)團隊，花五年的時間，在集團內(nèi)農(nóng)牧業(yè)、飼料加工、食品加工、零售業(yè)、生物發(fā)酵、電訊產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)自動化、少人化。
經(jīng)濟發(fā)展分四個階段，第一階段：要素驅動（資源、勞動力等）；第二階段投資驅動；第三階段：創(chuàng)新驅動；第四階段：財富驅動。正大集團現(xiàn)已步入經(jīng)濟發(fā)展的第四階段：財富驅動。
2012-2014年正大集團10大并購案例
2012年9月，正大制藥集團斥資1.35億人民幣收購天津泰達物流21.82%股權，成為其第二大股東。
2012年12月，正大集團斥資94億美元收購中國平安15.57%股權，是亞洲市場最大的海外收購之一。
2012年12月，正大集團與上汽集團18億人民幣合資成立上汽正大，在泰國建廠，開始涉及汽車制造業(yè)。
2013年3月，正大集團斥資2.38億人民幣收購洛陽春都投資公司，正式進入中國生豬屠宰加工業(yè)。
2013年6月，正大集團斥資66億美元收購在泰國的歐洲第二大連鎖企業(yè)萬客隆，一舉成為泰國最大的連鎖百貨公司。
2014年6月，正大集團5.81億美元出讓屬下公司TURE18%股權給中國移動，與中國移動進行戰(zhàn)略合作。
2014年7月，正大集團斥資1000億日元收購日本伊藤忠商事4.9%股權，成為伊藤忠商事第一大股東。
2014年11月，正大集團聯(lián)手上海信報、中國移動、中國平安以及日本伊藤忠商事進軍中國海淘市場。
2014年11月，正大制藥集團斥資6000萬人民幣收購瑞典皇家卡羅林斯卡醫(yī)學院的克羅斯卡公司成為其第一大股東。該公司屬下有全球頂尖的四家醫(yī)藥研究所。
2015年1月，正大集團聯(lián)手日本伊藤忠商事800億港元收購中信股份20%股權，成為中信股份第二大股東。
結束語
很多人認為，做品牌就需要大手筆，需要巨額的投入，這種思維一直主導著許多企業(yè)決策者和管理者。
正大集團認為，品牌具有蘭花的嬌貴，女兒紅的長久，春雨的綿密與不絕，她拒絕暴發(fā)戶式的魯莽與粗躁，她需要細水長流，她講究潤物細無聲，需要從每一個細節(jié)入手，是細節(jié)成就品牌。
有人曾說過：許多成功者，他們與失敗者的區(qū)別，往往不是機遇或是更聰明的頭腦，只在于成功者多堅持了一刻，有時是一年，有時是一天，有時，僅僅只是一遍雞鳴。
做事業(yè)要有耐心，做農(nóng)牧食品業(yè)更要有耐心，因為它們是有生命的。生命的路上，耐心使你獲得力量，耐心使你認清方向，耐心使你坦途疾進，耐心使你少遭波浪。尋著古往今來的路，在耐心的幫助下看生活。讓我們手握耐心給我們的耐得寂寞的意志和品質(zhì)，腳踩耐心給我們的超出凡俗的雄心壯志，載著耐心給我們的永不服輸?shù)男拍睿蛏钪械某晒?，出發(fā)吧！
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